Gradul de încredere dintr-o organizație este dificil de măsurat direct printr-un singur indicator, însă poate fi evaluat foarte bine prin comportamente observabile, calitatea comunicării și dinamica relațiilor dintre oameni. În practică, nivelul real de încredere se vede mai puțin în discursurile oficiale și mai mult în modul în care oamenii reacționează în situații dificile, în conflicte sau atunci când apar greșeli.
Conceptul de siguranță psihologică
Din perspectivă științifică, unul dintre cele mai relevante concepte este „psychological safety”, dezvoltat de Amy Edmondson. Cercetările ei arată că nivelul de încredere dintr-o echipă poate fi evaluat prin întrebări precum:
- oamenii se simt confortabil să își exprime opiniile?
- pot recunoaște greșeli fără teamă excesivă?
- există libertatea de a pune întrebări sau de a contrazice idei?
- problemele sunt discutate deschis sau ascunse?
În organizațiile sănătoase, comunicarea dificilă circulă relativ rapid. În cele cu nivel scăzut de încredere, informațiile negative sunt filtrate, întârziate sau „cosmetizate” pe măsură ce urcă ierarhic.
Primele semne că autenticitatea începe să fie înlocuită de un comportament defensiv sunt, de regulă:
- oamenii spun în ședințe ceea ce este „sigur”, nu ceea ce gândesc cu adevărat;
- feedback-ul devine foarte vag și diplomatic;
- apar formulări excesiv de prudente și evitarea asumării clare;
- problemele reale sunt discutate informal, nu în spațiile oficiale;
- scade nivelul de inițiativă și crește nevoia de aprobare;
- oamenii își protejează imaginea mai mult decât rezultatul comun.
Un fenomen bine documentat în psihologia organizațională este „organizational silence” — tendința angajaților de a evita exprimarea problemelor sau opiniilor critice din teama de consecințe sociale sau profesionale. Cercetările lui James Detert arată că această tăcere organizațională apare frecvent în culturi unde oamenii percep că autenticitatea este riscantă.
Studii de caz
Un exemplu pozitiv foarte studiat este Pixar. Cultura lor internă a fost construită deliberat în jurul feedback-ului sincer și al siguranței psihologice. În cadrul procesului numit „Braintrust”, echipele discută deschis problemele unui proiect, iar feedback-ul poate veni de la oricine, indiferent de poziție. Important este că feedback-ul nu este perceput ca atac sau risc politic. Rezultatul a fost o cultură cu nivel ridicat de încredere și colaborare autentică, unde oamenii spun problemele devreme și contribuie activ la îmbunătățire.
Și Google este un exemplu pozitiv prin concluziile proiectului „Project Aristotle”. Compania a descoperit că echipele cele mai performante nu erau neapărat cele cu cei mai „brilianți” oameni, ci cele unde membrii se simțeau suficient de în siguranță încât să vorbească deschis, să își asume riscuri și să recunoască greșeli fără frică excesivă. Practic, încrederea era măsurată indirect prin comportamente: participare egală în discuții, feedback sincer și rapiditatea cu care problemele erau aduse în atenție.
Pe cealaltă parte, un caz clasic este Nokia înainte de pierderea poziției dominante pe piața smartphone-urilor. Mai multe analize organizaționale au arătat că în interior exista o cultură puternic defensivă: oamenii evitau să transmită vești proaste managementului și exista teamă de contradicție față de leadership. Formal, organizația părea performantă și disciplinată, dar în realitate autenticitatea scăzuse foarte mult, iar problemele reale nu mai circulau corect în sistem.
Un alt exemplu foarte des discutat este Boeing în contextul crizei 737 MAX. Investigațiile și mărturiile interne au indicat existența unor presiuni culturale și a unor mecanisme prin care anumite îngrijorări tehnice nu erau ridicate suficient de ferm sau nu erau ascultate corespunzător. Este un exemplu relevant despre cum scăderea siguranței psihologice și accentul excesiv pe presiune și imagine pot afecta capacitatea oamenilor de a comunica autentic.
Mai există și cazul Enron, unde cultura internă recompensa agresiv imaginea de succes și competiția internă, iar oamenii evitau să pună sub semnul întrebării deciziile riscante. În astfel de organizații apare ceea ce psihologia organizațională numește „organizational silence” — tăcerea defensivă colectivă.
Foarte relevant este și conceptul de „impression management” din sociologie și psihologie socială — comportamentul prin care indivizii încearcă să își protejeze imaginea în fața organizației. Când acest tip de comportament devine dominant, colaborarea autentică scade, iar energia echipei se mută de la rezolvarea problemelor către autoprotecție.
În practică, organizațiile care vor să măsoare încrederea reală folosesc:
- sondaje de psychological safety;
- interviuri calitative;
- analiza feedback-ului anonim;
- măsurarea vitezei cu care problemele sunt escaladate;
- nivelul de colaborare între echipe;
- rata inițiativelor spontane și a feedback-ului ascendent.
Cred că nivelul real de încredere dintr-o organizație se vede mai ales în comportamentele cotidiene: cât de liber vorbesc oamenii, cât de repede sunt semnalate problemele și cât de confortabil se simt membrii echipei să recunoască greșeli sau să contrazică idei. Primele semne ale unui comportament corporatist defensiv apar atunci când feedback-ul devine excesiv de prudent, oamenii evită discuțiile dificile în spațiile oficiale și începe să conteze mai mult protejarea imaginii personale decât rezolvarea reală a problemelor. Din punct de vedere organizațional, acesta este de obicei un indicator că nivelul de siguranță psihologică și de încredere începe să scadă.
Din experiența mea o metodă care pune în evidență clar aceste lucruri este o sesiune de Leadership Game (https://ramonacraciun.ro/courses/videoclip-leadership-game/) – care totodată este și un prim pas spre reglarea situației – încearcă-l!